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Basisklausur - Bestandsaufnahme

1. Überblick verschaffen

Die Basisklausur beginnt mit einer Bestandsaufnahme. Die Bestandsaufnahme zielt einmal auf den Unternehmenskontext ab, um konkrete Handlungsfelder frühzeitig erkennen zu können. Die Bestandsaufnahme zielt zum Zweiten darauf ab, die Zusammenarbeit mit betrieblichen Akteuren und Interessengruppen kritisch zu reflektieren.


2. Status Mitbestimmung

In der dritten Phase der Bestandsaufnahme entwickelt der Betriebsrat, inwieweit umfassende und rechtzeitige Informationen übermittelt werden, welchen Stellenwert die betriebliche Mitbestimmung hat und in welcher Form aus Handlungsfeldern institutionalisierte Mitbestimmung geworden ist. Abgeschlossen wird dieses Modul mit einer Bewertung des Mitbestimmungsprozesses.


3. Potenziale und Risiken

Im nächsten Schritt werden die Stärken und Schwächen des Betriebsrates ermittelt, um anschließend ein Blick auf die Kompetenzen der einzelnen Betriebsratsmitglieder sowie des gesamten Gremiums.
Dieses Modul wird mit einer „Betriebsrats-Landkarte“ abgeschlossen. Die „Betriebsrats-Landkarte“, in der aktuelle Schwerpunkte und ihre Folgen kritisch reflektiert werden.


4. Werte und Normen

Im vierten Modul konzentrieren wir uns auf Werte und Normen. Betriebsratsarbeit ist ein Ehrenamt, das mit viel eigener Motivation, Engagement und Herzblut ausgekleidet wird. Umso wichtiger ist es, die eigenen Werte und die Werte der anderen Betriebsrät*innen zu kennen.
Neben den Werten ist Vertrauen ein Basispfeiler guter Betriebsratsarbeit.

Um Belastungen auf die Spur zu kommen, bedienen wir uns einer Matrix, in dem wir versuchen, die Team-Energie zu strukturieren. Wir analysieren mögliche Störungen, folgen Tendenzen, die zur Resignation führen könnten und stellen fest, was uns Spaß macht und uns produktiver werden lässt.

Abschließend analysieren wir, wie unsere Sitzungen verlaufen und schätzen ihre Qualität ein.

Dauer: 2,5 Tage

Stand: 22.01.2022

 

Aufbauklausur I: Der Betriebsrat im Betrieb

1.   Umfeldanalyse
 
Im ersten Modul analysieren wir das betriebliche Umfeld des Betriebsrates, um im zweiten Schritt zu einer Einschätzung zu kommen, was aus der Umwelt des Unternehmens zu möglichen Handlungsfeldern des Betriebsrates werden kann.
 
 
2.   Rolle des Gremiums im Betrieb
 
In der modernen Arbeitswelt sind Rollenerwartungen an Betriebsräte vielfältiger und weitreichender geworden. Interessenvertretungen müssen einmal die Funktionen aus der traditionellen Arbeitswelt übernehmen wie den Arbeitnehmerschutz zu gewährleisten und für die Belegschaft zu sprechen sowie Funktionen aus der modernen Arbeitswelt wie Gestalter und Übersetzer dessen, was im Unternehmen abläuft.
 
Professor Kotthoff hat bereits in den 1990er Jahren eine Betriebsrats-typologie erarbeitet, in der Eigenständigkeit und Einfluss des Gremiums Kernelemente sind. Mit Hilfe dieser Typologie wird das Selbstverständnis des Betriebsrates herausgearbeitet. Dieses schwankt zwischen den Polen Abhängigkeit / Unabhängigkeit sowie Vertrauen / Misstrauen.
 
 
3.   Annahmen zur Haltung des Arbeitgebers
 
Im dritten Modul geht es um die Einschätzung, welche Haltung der Arbeitgeber dem Betriebsrat entgegenbringt. Anschließend werden auf Basis der Betriebsratswerte und der angenommenen Haltung des Arbeitgebers die Interessen der Betriebsparteien miteinander abgeglichen.
In diesem Zusammenhang wird auch ermittelt, inwieweit der Betriebsrat an relevanten Prozessen beteiligt wird. Handelt es sich z.B. um eine Beteiligung, in der das Gremium bewusst erlebt, ernstgenommen zu
werden oder verkümmern die Treffen zu Alibiveranstaltungen.
 
Auch die Vertrauensleute der Schwerbehinderten, Belegschaft, Gewerkschaftsmitglieder, gewerkschaftliche Vertrauensleute und die im Betrieb vertretenen Gewerkschaften sind Akteure, die Erwartungen an Betriebsräte haben. Strategien werden zielgerichtet, bewusst und zielgruppenspezifisch ausgerichtet oder angepasst.
 
Um den Erwartungen gerecht zu werden, benötigen Betriebsräte z.B. eine gute soziale Stellung im Betrieb, Kenntnisse der Interessen der Akteursgruppen und ausreichend Ressourcen.
 
4.   Aktive Mitwirkung und Gestaltung
 
Modul IV bezieht sich auf konkrete Veränderungsprojekte, welche Rollen und Aufgaben der Betriebsrat in diesen einnimmt, inwieweit er gestalten und sich aktiv in den Projekten einbringen kann.
 
 
5.   Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
 
In diesem Modul geht es um den Austausch mit den Akteursgruppen sowie der eigenständigen Öffentlichkeitsarbeit. Zur Öffentlichkeitsarbeit zählen auch Umfragen und Feedbackaktionen. Das Ohr muss an der Belegschaft, der Austausch mit SBV, VL, Belegschaft und Führungskräften kontinuierlich und fair sein.
 
Dauer: 2,5 Tage

Stand: 24.01.2022

Aufbauklausur II: Strategieentwicklung für Betriebsräte

1. Nachhaltige Betriebsratsarbeit

Die Strategieentwicklung eines Betriebsrates sollte nachhaltig sein und sich auf „Gute Arbeit“ als strategisches Ziel beziehen.

Sie sollte sich ferner auf nachhaltige Produkte wie Betriebsvereinbarungen, Unterstützungsbedarfe für Kolleg*innen und Mitbestimmungsprozesse beziehen. Auch für die tägliche Arbeit ist Nachhaltigkeit bedeutsam. Ist das nicht der Fall, verpufft jede erdenkliche Mühe. Der Betriebsrat ist an dem langfristigen Erhalt des Unternehmens interessiert. So werden Arbeitsplätze und Gute Arbeit gesichert.

Das eigene Politikkonzept ist ebenfalls nachhaltig zu gestalten.

2. Strategietrichter

Der Strategietrichter schafft die Grundlage für nachhaltige Betriebsratsarbeit. Am Anfang steht die sorgfältige Analyse des BR-Umfeldes sowie des betrieblichen Umfeldes. Im zweiten Schritt wird das Selbstverständnis, die Zielerreichungsstrategien und die Betriebsratsziele festgelegt. Zielerreichungsstrategien unterscheiden sich in langfristig angelegte Ziele und wie diese erreicht werden können sowie in kurzfristig, vom Arbeitgeber initiierte Ziele.

Mit Hilfe der Balanced Scorecard werden die Ziele austariert, in sinnvolle Zielzusammenhänge und umgesetzt.

Dauer: 2,5 Tage

Stand: 22.01.2022